وقتی بحرانها جدیتر میشوند و شرایط سخت میگردد، یکی از مهمترین مسائل و چالشهای مدیران، مدیریت پرسنل سازمان است. در چنین شرایطی شیوه مدیریت، تدبیر، عقلانیت، انصاف و اخلاق مدیر است که خود را نشان میدهد. نکته مهم اینجاست که اگر مدیر، کارمندان و پرسنل خویش را «نیروی انسانی» بداند با زمانی که آنها را «سرمایه انسانی» در نظر بگیرد، رویکردی کاملاً متفاوت خواهد داشت. مدیری که نگاهش به تیم خود بر اساس سرمایه انسانی باشد، به هر طریق و با هر شیوهای تلاش میکند این سرمایهها را حفظ کند. او میداند که سرمایه انسانی حاصل سالها تجربه، اعتماد، فرهنگ سازمانی و دانش انباشته است و از دست دادن آن بهسادگی قابل جبران نیست. البته ممکن است در برخی سازمانها این نگاه شکل نگرفته باشد، سرمایه انسانی در سازمان ایجاد نشده باشد و یا مدیران تصور کنند که نیروها صرفاً هزینه هستند و در شرایط بحران بهترین راه، حذف آنهاست.!
اما این نوشته برای مدیرانی است که توانستهاند سرمایههای انسانی ارزشمند در سازمان خود ایجاد کنند و اکنون در شرایط بحران در اندیشه حفظ این سرمایهها هستند.
در دوران بحران، مانند شرایطی که امروز بسیاری از کسبوکارهای ایران با آن مواجهاند، ممکن است فعالیتها تعطیل یا نیمهتعطیل شود، آینده مبهم گردد، فروش به صفر یا نزدیک به صفر برسد، نقدینگی محدود شود و اضطراب شدیدی هم برای مدیر و هم برای تیم ایجاد شود. در چنین شرایطی بسیاری از استراتژیها، برنامهها و چشماندازهای کوتاهمدت دچار خدشه میشوند. در این وضعیت پرسش اصلی این است: مدیریت سرمایههای انسانی و استراتژی مدیر در مواجهه با این شرایط چگونه باید باشد؟
-
بررسی دقیق وضعیت مالی و نقدینگی سازمان
مدیر پیش از هر تصمیمی باید تصویر دقیقی از وضعیت مالی سازمان داشته باشد. پرسشهای کلیدی عبارتاند از:
– میزان نقدینگی فعلی سازمان چقدر است؟
– هزینههای ثابت ماهانه چقدر است؟
– در صورت ادامه وضعیت فعلی، سازمان تا چه زمانی میتواند دوام بیاورد؟
– حداقل هزینه لازم برای حفظ هسته حیاتی سازمان چقدر است؟
تمرکز عددی و تحلیل کمی کمک میکند ذهن مدیر از فضای ترس و اضطراب خارج شده و وارد فضای تحلیل شود. در مدیریت بحران، تصمیمهایی که بر اساس داده و تحلیل گرفته میشوند بسیار پایدارتر و عقلانیتر از تصمیمهای هیجانی هستند.
البته ممکن است یک سازمان هیچ نقدینگی نداشته و حتی بدهی هم داشته باشد، در این صورت باید دقیقا بداند وضعیت چگونه است و به بهترین شکل با سرمایه های انسانی خود گفت و گو و تعامل نماید.
-
تقسیم تیم به هستههای مختلف سازمانی
یکی از تجربههایی که در مشاوره با یکی از شرکتها انجام دادیم، تقسیم تیم به سه هسته اصلی بود:
– هسته حیاتی؛ افرادی که بدون حضور آنها فعالیت سازمان عملاً متوقف میشود و در بلندمدت و در هر شرایطی نیز حضور این افراد برای سازمان ضروری است. این افراد باید با بیشترین حمایت ممکن حفظ شوند.
-هسته انعطافپذیر؛ افرادی که در میانمدت برای سازمان مهم هستند اما میتوان با مدلهای کاری انعطافپذیر با آنها همکاری کرد؛ مانند کاهش ساعات کاری، دورکاری، پروژهای شدن فعالیتها یا مرخصی کوتاهمدت.
– هسته قابل تعلیق؛ در صورت ضرورت و در شرایطی که سازمان امکان ادامه همکاری با همه نیروها را ندارد، ممکن است برخی همکاریها با این افراد به صورت موقت تعلیق شوند.
این تقسیمبندی باید کاملاً استراتژیک، منصفانه و مبتنی بر تحلیل ارزشآفرینی افراد انجام شود. همچنین بسیار مهم است که این فرآیند با گفت و گو، تعامل و مفاهمه انسانی همراه باشد تا حس بیعدالتی در سازمان ایجاد نشود.
-
کاهش هزینهها بدون تخریب روحیه سازمانی
در شرایط بحرانی کاهش هزینهها اجتنابناپذیر است، اما نحوه انجام آن بسیار مهم است. تصمیمهایی که صرفاً بر مبنای کاهش هزینه اتخاذ شوند و کرامت انسانی افراد و منافع سازمان را نادیده بگیرند، در بلندمدت به فرهنگ سازمانی آسیب جدی وارد میکنند.
برخی راهکارهای عملی در این زمینه عبارتاند از:
– کاهش شیفتها و ساعات کاری بهجای اخراج کامل
– مرخصیهای توافقی کوتاهمدت با حفظ کرامت کارکنان
– طراحی مدلهای پرداخت ترکیبی (حقوق ثابت + متغیر)
– پرداخت بخشی از حقوق بهصورت تعویقی در صورت توافق
– مشارکت دادن تیم در کاهش هزینههای غیرضروری سازمان
مدیر باید به تیم خود این پیام روشن را منتقل کند: «شما برای سازمان ارزشمند هستید، نه صرفاً یک هزینه قابل حذف!»
-
شفافیت؛ کلید اعتماد در دوران بحران
در شرایط بحران، سکوت مدیریتی و پنهانکاری معمولاً باعث افزایش شایعه، ترس و بیاعتمادی در سازمان میشود. مدیر باید بهصورت شفاف و صادقانه با تیم خود گفتوگو کند. لازم است جلساتی به صورت خصوصی یا عمومی برگزار شود و وضعیت واقعی سازمان برای کارکنان توضیح داده شود. این شفافیت باید همراه با احترام و حفظ کرامت افراد باشد.
تیمهایی که در شرایط بحران، اطلاعات شفاف، ارتباط منظم و احساس مشارکت در تصمیمها دارند، مقاومت و تابآوری بسیار بیشتری از خود نشان میدهند.
-
استفاده از زمان رکود برای کارهای راهبردی و عقبمانده
هرچند بحران میتواند تهدیدی جدی برای کسبوکارها باشد، اما در بسیاری از مواقع فرصتی برای انجام کارهایی است که در دوران شلوغی کمتر به آنها پرداخته میشود. از جمله این اقدامات میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
– آموزش و بازآموزی تیم
– ارتقای مهارتهای حرفهای کارکنان
– مستندسازی دانش سازمانی
– اصلاح و بهبود فرآیندهای داخلی
– بازنگری در مدل کسبوکار
اگر مدیر و تیم از نظر روحی آمادگی داشته باشند، این دوره میتواند تبدیل به مرحلهای برای توانمندسازی سازمان شود.
-
سناریونویسی برای آیندههای مختلف
یکی از مهارتهای مهم مدیران در شرایط بحران، توانایی سناریونویسی است که توسط خودش یا مشاورین می تواند انجام شود. مدیر باید بتواند برای آیندههای مختلف برنامه داشته باشد. برای مثال میتوان حداقل سه سناریو تعریف کرد: سناریوی خوشبینانه، سناریوی واقعبینانه وسناریوی بدبینانه. و برای هر سناریو باید مشخص شود: وضعیت بازار چگونه خواهد بود؟ وضعیت نقدینگی سازمان چگونه تغییر میکند؟ و چه تصمیمهایی درباره سرمایه انسانی باید گرفته شود؟
بهعنوان نمونه میتوان برای افقهای زمانی ۳۰ روزه، ۹۰ روزه و ششماهه برنامهریزی کرد. نکته اینجاست که مدیر نباید فقط امیدوار باشد که شرایط بهتر میشود؛ بلکه باید برای هر احتمال آماده باشد.
به عنوان جمع بندی باید تاکید کنم که یکی از مهمترین داراییهای هر سازمان، سرمایه اجتماعی درون سازمان است؛ یعنی اعتماد، همکاری و همدلی میان اعضای تیم. بحرانها میتوانند این سرمایه را تضعیف کنند یا برعکس، آن را تقویت نمایند. مدیری که در بحرانها رفتار منصفانه، اخلاقی و مسئولانه داشته باشد، در واقع سرمایه اجتماعی سازمان را تقویت میکند. چنین سازمانهایی پس از عبور از بحران، معمولاً با سرعت بیشتری به رشد بازمیگردند. مدیری که در چنین شرایطی با عقلانیت، شفافیت و انصاف رفتار کند، نه تنها از بحران عبور خواهد کرد، بلکه سرمایه انسانی وفادارتر و سازمانی قویتر برای آینده خواهد ساخت.
سید علی ناظمزاده
مشاور استراتژی و توسعه کسبوکار