نوشته: سید علی ناظم زاده – مشاور و پژوهشگر استراتژی و توسعه کسب و کار
مقدمه: محیطی طوفانی برای تصمیم گیری های حیاتی!
با توجه به شرایط امروز ایران و بحرانهای متعددی که متوجه کسبوکارها و سازمانها شده است، میتوان گفت مدیران ایرانی در دو دهه گذشته بهطور مستمر با فراز و نشیبهای اقتصادی، سیاسی و ساختاری مواجه بودهاند. سال ۱۴۰۴ تاکنون یکی از پرچالشترین سالها برای بسیاری از کسبوکارها بوده و چشمانداز ادامه سال و حتی سال ۱۴۰۵ نیز با ابهامهای جدی همراه است.
تورم مزمن و ابرتورم، رکود، کاهش قدرت خرید، تعدیل نیرو، فشارهای مالیاتی، ناترازی بودجه دولت، ریسکهای ژئوپلیتیک، تشدید تحریمها و نااطمینانیهای سیاسی و سایه جنگ، همگی موجب شدهاند فضای تصمیمگیری مدیران بهشدت پیچیده و چندبعدی شود. در چنین محیطی، ادامه دادن به شیوه گذشته، نهتنها محافظهکارانه نیست، بلکه در بسیاری موارد یک تصمیم اشتباه و ریسک استراتژیک محسوب میشود.
در این فضا، تصمیمگیری به یک مزیت رقابتی تبدیل شده است؛ نکته کلیدی اینجاست که سازمانهای تابآور و پادشکننده، صرفاً با منابع مالی زنده نمیمانند؛ آنها با وضوح در تصمیمگیری، اعتماد درونسازمانی و رهبری قاطع دوام میآورند و از دل فشارها قویتر بیرون میآیند و سازمانهایی که زودتر، شفافتر و شجاعانهتر تصمیم میگیرند، شانس بقای بالاتر و حتی رشد دارند.
من چند روز گذشته در صفحه ام یک نظرسنجی از مدیران انجام دادم و درباره 4 مسیر برای ادامه فعالیت سازمانها و کسب و کارها پرسیدم که نتیجه همین نظرسنجی، بهانه ای بران نگاشتن این مقاله شد. چهار مسیر اصلی پیش روی مدیران موارد ذیل بود: «خروج هوشمندانه از بازار» – «انقباض برای بقا» – «بازآفرینی برای عبور قدرتمندتر» – «یاس و ناامیدی و انفعال».
چهار مسیر اصلی پیش روی مدیران
۱- خروج هوشمندانه از بازار
برای بخشی از کسبوکارها، عقلانیترین تصمیم، نه ادامه حیات با فرسایش، بلکه خروج برنامهریزیشده و هوشمندانه از بازار است. خروجی که بهجای سقوط سخت و جبرانناپذیر، به یک «فرود نرم» منجر شود.
این مسیر بهویژه برای سازمانهایی توصیه میشود که:
- بدهیهای سنگین بانکی یا تعهدات بهرهای دارند
- جریان نقدی منفی و هزینه جاری بالاتر از درآمد دارند
- چشمانداز روشنی برای بهبود فروش یا مزیت رقابتی نمیبینند
- با رقبای قدرتمند و منابع محدود مواجهاند
- پشتوانه مالی و ذخایر نقدی کافی ندارند
در این موارد، ادامه فعالیت اغلب فقط به تعمیق زیان، تخریب برند، فرسایش تیم و از بین رفتن سرمایه اجتماعی مدیر منجر میشود. خروج بهموقع، در بسیاری موارد خود نشانهی بلوغ مدیریتی است، نه ضعف! از منظر استراتژیک (مطابق آموزههای مکنزی)، خروج هوشمندانه زمانی ارزشآفرین است که: در زمان مناسب انجام شود (نه خیلی زود، نه خیلی دیر)، با برنامه مدیریت نقدینگی، تسویه تعهدات و حفظ اعتبار انجام شود و بهعنوان بخشی از یک پورتفوی تصمیمها و سبد انتخاب های استراتژیک دیده شود، نه یک شکست!
۲- انقباض برای بقا
برای بخش بزرگی از بازار، بهترین مسیر در شرایط فعلی، انقباض هوشمندانه برای حفظ بقاست. این مسیر برای سازمانهایی مناسب است که:
- هنوز امکان ادامه فعالیت دارند
- بدهی دارند اما منابع، موجودی کالا یا امکان خلق درآمد نیز دارند
- ساختار هزینهشان متورم شده است
- بهرهوری نیروی انسانی و دارایی شان پایین است
در این رویکرد، مدیران باید یک پارادایم شیفت مدیریتی جدی را بپذیرند و به نکات مهمی توجه کنند مثلا: بازطراحی ساختار ، کاهش هزینههای غیرضروری و سربار، تصمیمهای سخت درباره تعدیل نیروی مازاد؛ افزایش بهرهوری داراییها و سرمایه در گردش، تمرکز شدید بر مدیریت نقدینگی و بازاریابی و تبلیغات هدفمند، کمهزینه و مبتنی بر بازگشت سرمایه.
نکته مهم اینجاست که هدف این مسیر فقط زنده ماندن نیست؛ بلکه عبور حداقلی از بحران با حفظ امکان رشد آینده است.
۳- بازآفرینی برای عبور قدرتمندتر
این مسیر برای سازمانهایی مناسب است که از نظر مالی پایدارتر هستند، هنوز دچار بحران جدی عملیاتی نشدهاند، اما نسبت به آینده نگراناند و افق رقابتی را در حال تغییر میبینند.
در این مدل، سازمان وارد فاز بازآفرینی و پارادایم شیفت استراتژیک میشود:
- بازطراحی مدل کسبوکار
- تغییر میدان رقابت
- بازتعریف مزیت رقابت
- سرمایهگذاری هدفمند روی فرصتهایی که رقبا از آن عقب میکشند
- چابکسازی ساختار و تصمیمگیری
- سناریونویسی برای آیندههای محتمل
تجربههای جهانی نشان میدهد بسیاری از شرکتهای برنده پس از بحرانها، آنهایی بودهاند که در دل بحران سهم بازار گرفته و با منطق پادشکنندگی، قویتر شدهاند. برای این دسته از مجموعهها، توسعه در شرایط فعلی به معنای اجرای یک پارادایم شیفت واقعی و اتخاذ استراتژیهای جسورانهتر است. در حالی که بسیاری از کسبوکارها در مسیر خروج یا انقباض، ناگزیر بخشی از سهم بازار خود را واگذار میکنند، این دوره میتواند به یک پنجره فرصت استراتژیک برای سازمانهای قویتر تبدیل شود تا سهم بیشتری از بازار را تصاحب کنند. این سازمانها با رویکرد پادشکنندگی، نهتنها در برابر شوکها تاب میآورند، بلکه از دل فشارها، چابکتر، منعطفتر و رقابتیتر بیرون میآیند. آنها بهصورت همزمان منطق انقباضی و انبساطی را بهکار میگیرند: از یکسو ساختار هزینه و ریسک را کنترل میکنند و از سوی دیگر، بهصورت هدفمند روی فرصتهای رشد سرمایهگذاری میکنند. نتیجه این رویکرد، شکلگیری سازمانهایی است که پس از عبور از بحران، نهتنها تضعیف نشدهاند، بلکه بزرگتر، قویتر و مسلطتر از قبل در بازار ظاهر میشوند.
۴. یأس، انفعال و بیتصمیمی (بدترین گزینه)
بدترین مسیر، نه خروج است، نه انقباض، نه حتی بازآفرینی؛ بدترین مسیر، بیتصمیمی، تعلیق و انفعال است.
سازمانهایی که در این وضعیت میمانند:
- نه هزینه را اصلاح میکنند
- نه استراتژی را بازطراحی میکنند
- نه تصمیمهای سخت را میگیرند
و در عمل، بهصورت تدریجی فرسوده میشوند تا زمانی که انتخاب از دستشان خارج شود!
شاید این سازمان ها می توانستند مسیر دوم و سوم را انتخاب کنند اما یا دچار مسیر اول و خروج از بازار می شوند و یا شاید هم بدتر به شکل بدی سقوط خواهند کرد! این مسیری است که به جای این که کسب و کار را بسازد، در گرداب بی تصمیمی و انفعال مدیران می سوزاند!
نکات کلیدی و استراتژیک عبور از بحران
ما مسیر چهارم را که پیشنهاد نمی دهیم لذا برای آنکه هر یک از سه مسیر فوق بهدرستی اجرا شود، سازمانها باید همزمان این لایههای استراتژیک را فعال کند و به این نکات کلیدی و استراتژیک جهت عبور از بحران توجه نماید:
۱. سناریونویسی واقعی، نه پیشبینی خوشبینانه و بدبینانه!
در شرایط پرابهام، برنامهریزی خطی سالانه عملاً ناکارآمد است. بهجای آن، سازمانها باید:
حداقل ۳ سناریوی آینده طراحی کنند: سناریوی بدبینانه (تشدید بحران، تحریم، رکود عمیق) – سناریوی میانی (ادامه وضعیت فعلی) – سناریوی خوشبینانه (گشایش نسبی)
و برای هر سناریو: نقاط شکست – تصمیمهای ماشهای و برنامههای عملیاتی متفاوت را باید تعریف کند؛ این یعنی مدیر، منتظر وقوع بحران نمیماند؛ از قبل میداند اگر X اتفاق افتاد، تصمیم Y را میگیرد.
۲. مدیریت نقدینگی و سرمایه در گردش
در بحران، نقدینگی یک موضوع مالی نیست؛ یک موضوع استراتژیک است. و راهکارهای مهم در این زمینه شامل موارد ذیل است:
- کوتاه کردن چرخه وصول مطالبات
- مذاکره مجدد با تأمینکنندگان برای شرایط پرداخت
- فروش داراییهای غیرکلیدی
- توقف سرمایهگذاریهای کمبازده
- اولویتبندی پروژهها بر اساس بازگشت نقدی، نه جذابیت ظاهری
در این رویکرد، مدیرعامل باید هر هفته داشبورد نقدینگی داشته باشد، نه فقط گزارش سود و زیان.
۳. تمرکز منابع روی هسته سودآور
یکی از توصیههای استراتژیک در بحران این است که همه مشتریان، همه محصولات و همه بازارها برابر نیستند. لذا باید اقدامات اساسی روی این موضوع انجام داد؛ مثلا:
- شناسایی ۲۰٪ مشتریانی که ۸۰٪ سود واقعی را میسازند
- شناسایی محصولات و خدماتی که: سود واقعی دارند و جریان نقدی مثبت ایجاد میکنند و مزیت رقابتی دارند
- تمرکز منابع، فروش، بازاریابی و همه تیم روی موارد سوآورتر
- کاهش یا حذف محصولات و خدمات کم بازده و حاشیهای
و باید توجه کنیم که این تصمیمها اغلب دردناکاند، اما حیاتی و مهم!
۴. بازطراحی مدل هزینه، نه صرفاً کاهش هزینه
ما می دانیم که بین «کاهش هزینه موقت» و «بازطراحی ساختاری هزینه» تفاوت وجود دارد. در شرایط بحرانی فقط کاهش هزینه مهم و موثر نیست بلکه باید ساختارهای هزینه مورد توجه قرار گیرد؛ یعنی:
- تغییر فرآیندها، نه فقط کم کردن بودجه
- برونسپاری هوشمند برخی فعالیتها
- کوچکسازی لایههای مدیریتی
- سادهسازی ساختار تصمیمگیری
با هدف این که ساخت سازمانی باقی بماند اما لاغرتر، چابکتر و کمهزینهتر!
۵. تغییر میدان رقابت
در بحران، بسیاری از بازارها کوچک میشوند، اما برخی میادین رقابت جذابتر میشوند. شاید برخی رقبا از صحنه خارج می شوند یا بی توجه هستند یا نیازهای جدیدی حس می شود یا شما می توانید محصولات و خدمات جدیدی در شرایط ابرتورم و مشکلات اقتصادی و رکود رونمایی کنید و ارائه نمایید. در این زمینه هم موارد ذیل را می توانیم مورد توجه قرار دهیم:
- شناسایی سگمنتهایی که: کمتر حساس به رکود هستند یا از بحران منتفع میشوند
- تغییر تمرکز از بازارهای اشباع به بازارهای مقاومتر
- بازتعریف پرسونای مشتری هدف
این یعنی استراتژی فقط «چگونه بهتر بفروشیم» نیست؛ بلکه «کجا بجنگیم» هم هست.
۶. تصمیمهای یکپارچه، نه تک خطی
ما امروز لازم است که تصمیم های تک حرکتی و تک خطی، تصمیم های یکپارچه و سبدی و پرتفویی داشته باشیم و بهجای یک تصمیم بزرگ، سازمانها باید یک سبد از حرکات استراتژیک داشته باشند. مثلاً همزمان کارهای ذیل را انجام دهند:
- انقباض هزینه در یک بخش
- سرمایهگذاری محدود و هدفمند در یک فرصت جدید
- خروج از یک فعالیت کمبازده
- تقویت یک مزیت رقابتی کلیدی
- شفافیت مدیریتی
- ارتباط مداوم با تیم
- تعریف اولویتهای روشن
- حذف ابهام در تصمیمها
این ترکیب باعث میشود ریسک پخش شود و سازمان انعطافپذیرتر بماند.
جمعبندی
در اینکه شرایط اقتصاد، پیچیدگیهای محیط کسبوکار و ابعاد مدیریتی سازمانها در امروز و آینده کوتاهمدت ایران سخت و چندلایه است، تردیدی وجود ندارد. اما آنچه بیش از خود سختی شرایط اهمیت دارد، توان سازمانها در اتخاذ بهترین تصمیمها و به همان اندازه، پرهیز آگاهانه از برخی اقدامات است. در شرایط بحران، استراتژی تنها به معنای انتخاب آنچه انجام میدهیم نیست؛ بلکه به همان اندازه، به معنای انتخاب هوشمندانه آن چیزی است که انجام نمیدهیم.
واقعیت این است که اگرچه شرایط برای همه سخت است، اما شدت و ماهیت این سختی برای هر سازمان متفاوت است. نسخه واحدی برای همه وجود ندارد و استراتژی اثربخش، الزاماً باید متناسب با موقعیت، منابع، مزیتهای رقابتی و ریسکهای خاص هر کسبوکار و مدیران آن طراحی شود. در نهایت، موفقیت از آن سازمانها و مدیرانی خواهد بود که در این فضای پرابهام، از سطح مدیریت واکنشی عبور کرده و با رهبری استراتژیک، آیندهای آگاهانه، واقعبینانه و قدرتمند برای خود و سازمانشان رقم میزنند و در واقع این مدیران هستند که با تصمیم های مهمی که می گیرند می توانند حتی در این شرایط هم سازمان خود را بسازند یا بسوزانند!
تصمیم گیری در طوفان؛ 4 مسیری که کسب و کار شما را می سازد یا می سوزاند!